注意!创业者应该从拼多多假货危机、滴滴打车难中学到什么?

创业3年多,拼多多就火速上了市。

社交电商第一股、近300亿美金市值、身家超刘强东……一时间拼多多风光无二。

不可否认,拼多多确实颇为成功,甚至有关拼多多成功的解读都有些连篇累牍。

有人说,拼多多是抓住微信生态红利,通过社交化传播的方式,成功的抓牢了淘宝之外、微信之内的四五六线城市人群;

有人说,去品牌化是全球的趋势,品牌溢价正在缩水,这是消费降级的表现;

有人说,经济下行之下,低端消费就会成为主流,看看涪陵榨菜、二锅头(顺鑫农业)暴涨的股票就能窥探一二;也有人说,黄峥深得段永平的广告之道,广告做的深入人心……

不过,上市之后的拼多多,并不像很多IPO公司一样迎来整齐划一的祝贺和追捧,反而是质疑和指责声不绝于耳。甚至,有关拼多多的网购经历被写成了不同版本的段子,引发全民热议的浪潮。

对于拼多多的指责,最多的就是“假冒伪劣”产品——拼多多黄峥理解为更多的是山寨和白牌商品,而在不少北京五环内消费者眼里就是货真价实的假货。比如:小米新品、松下新品、创维先锋、茅台镇原浆酒、VIVI手机等。舆论声太多,以至于国家监管总局不得不介入和约谈。

同样处在舆论漩涡中的还有滴滴打车。由于司机和车辆的减少,原本便捷的打车成了难题,卸载滴滴的声音渐起。尤其是下雨天,滴滴成了万夫所指的重灾区。

某种意义上来说,今天的拼多多、滴滴的舆论危机,有着惊人的相似。

C端体验变差,引发舆论危机,甚至政府部门的介入。而这背后,则是供给侧的问题,差异化的供给带来了管理的难题。

本文试图从商业模式特点和运营复杂程度的角度,来审视拼多多、滴滴,分析其背后高位舆情的必然,以及摆脱的可能性。

差异化供给的难题

无论拼多多,还是滴滴,都是C2C交易,从供给端来说,都是差异化的社会供给。即供给侧主要是由C端消费者或者小b商家提供。

这种差异化供给的C2C交易由来已久、经久不衰,无论从原始社会的以物换物,还是琳琅满目的跳蚤市场,以及到现如今的电商巨头淘宝网。

差异化的社会供给,好处是丰富的选品,以及模式更轻、容易快速起量。以拼多多为例,三年时间就达到了千亿交易额,同样的规模,自营模式的京东花了10年。

容易起量意味着供给侧有更丰富和多元的供给。以滴滴为例,2017年数据显示,北京滴滴注册司机数量为110万,活跃司机数量超过20万。相比之下,北京出租车总数量不足10万。同样,拼多多上市招股书显示,拼多多有超过100万个活跃的商家,商品数则达到亿级。这对自营电商来说简直天文数字。

丰富和多元的供给,也带来了管理成本的高企:如何保证非标准化的产品标准化的输出。

这一点看似简单,其实非常复杂,牵涉到最终的用户体验,所以又至关重要。这就好比,如果你想买的东西想第二天用到,那么第一反应就是京东自营产品。相比较而言,淘宝在这一交付层面就相对没有完全标准化。

实际上,C2C的商户运营不仅仅是配送物流这么简单。涉及到更多的层面,比如:商户入驻审核、流程管理、系统规则和执行、以及响应机制等等。这些问题涉及到人力物力以及与商户的磨合,这些都需要时间沉淀。直至今日,淘宝依然每年还在打假、治理商户行贿等问题。

三年时间,对于拼多多而言,还是太短。

在前端流量获取到一定阶段之后,拼多多在商户运营方面的短板逐渐暴露出来。

比如,在商户入驻层面,有媒体称,拼多多的商家入驻只需要三分钟,之后就可以进行商品售卖。

比如,在运营规则方面,6月爆发的商户围攻拼多多办公室的事件,让大家看到了其运营策略简单粗暴的一面。一个对比是,淘宝成立8年才发生了“十月围城”,而拼多多只用了不到3年。

再比如,文章开头提到的假冒伪劣产品的问题。

对于拼多多而言,尽管流量端可以通过更多、更新颖的方式解决,不过,差异化的社会供给带来的平台治理难题,才刚刚开始。

从阿里向右拼多多向左到分不清左右

在快速起量后如何管理好供给侧,从而在C端保持较好的体验,在舆论拥有相对正向的声音这个问题上。阿里选择了往上走,天猫应运而生,并且在各方面资源上,阿里有了明显的倾斜,于是发生了小卖家“围城”事件。

C2C这种模式可以快速上量,另GMV短期能够有好看的数字,但是随之而来的问题也很多,阿里做天猫的选择可以说正是清楚的看到了这一点,一直在非标准化向标准化方向靠拢。

然而拼多多的出现,可以说在淘宝曾经的方向上反而更加激进了。本以为已经尘埃落定的电商圈,因为拼多多的入局又激起了千层浪:渠道下沉、消费降级不是伪命题,其实这一点在拼多多之前就被微店验证过了。

只不过拼多多把现实摆在了所有非拼多多用户们和阿里面前,以至于在昨天支付宝上线了拼团小程序(分析详见不凡商业昨日推送),无论品类和价格区间都有针对拼多多的痕迹。

拼到今天,阿里也不得不开始在业务上狙击拼多多了,这也算变相地承认了拼多多背后潜在的机会。曾经向右的阿里与向左的拼多多如今已经分不清左右,那么面对巨大的诟病和供给侧管理难的问题,究竟如何破局?

拼多多能否自我救赎

资本逐利,总会更加追求成本更低、产能更高的方式。

显然,B2C的方式比C2C更加集约化和高效。这里的B2C可以是自营,也可以是诸如天猫模式,供给端都是体量更大的品牌商家。

这样的例子比比皆是。淘宝2012年孵化出了天猫,现在如今天猫的体量已经和淘宝相差无几,据数据显示,2017年全年,天猫的GMV约为2.1万亿,接近淘宝的2.5万亿。

总体GMV的接近,不过背后供给侧的数量则差异悬殊:数据显示,截止2018年6月,天猫总店铺数量为约20万,而淘宝的总店铺数量约为988万,相差近50倍。

滴滴早已经开始了探索。据悉,很多城市的滴滴快车,都是由当地主要的汽车租赁商提供和运营。同样的逻辑,包括闲鱼、转转等二手交易平台,一些诸如手机等类目,都是与专业的第三方进行合作。

拼多多也不例外。

黄峥曾在多个场合说过,拼多多的模式是Costco+迪士尼。通过拼团这样的方式快速聚集消费者需求,并进行反向定制(C2M),从而集约化降低采购成本。

隐含的意思是,大流量匹配供应能力更强悍的供应商身上,而小供应商则只能匹配到更小的流量,甚至没有流量。

反向定制,其实不仅仅是采购成本,还有平台的服务和管理成本。正如天猫和淘宝一样,20万天猫商家的管理成本和近1000万的淘宝商家的管理成本完全不在一个量级,但是,产生的GMV大致相近。

某种意义上,小商家帮助了拼多多完成了最初的商品多样化和流量聚集的工作,但最终拼多多还将会流量倾斜给大供应商。毕竟,仁慈不能要,GMV会掉,股东会闹。

不过,流量聚集的B2C方式也并非完全没有弊端。社会化供给的一个好处是,由于供给多元,所以有了更强的议价空间,毛利水平更高。过于集中化的供给,平台会丧失更多的议价空间。

一个例子是,携程的酒店和机票业务。机票业务的供给更为集中,而酒店业务的供给则相对分散。因而机票业务的议价空间相比较就比酒店业务少了不少。

无疑,对于拼多多,中小型商家撑起了拼多多,但同时也带来了管理成本的高企,“山寨假冒”等问题的横行,以及消费者对于平台品牌的消耗。

随着战略的转变和流量的倾斜,拼多多正在自救。

这无疑是一场舍命的奔跑:拼多多进化的速度胜过消费者对品牌的遗弃速度,那么拼多多的神话故事还将继续;否则,拼多多的故事不过就是昙花一现,成为笑柄。

本文来源:不凡商业 

作者:项也

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